lunes, 6 de mayo de 2013
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¿ENTONCES VALE LA PENA IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS?
El paradigma de las competencias crece en
importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel
cada vez más central en la formación escolar, educación superior,
certificación, empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones.
Sin embargo, en nuestro país su
incorporación es aún mínima, en términos reales. Probablemente lo anterior se
deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que
exige un acabado manejo profesional de la gestión de recursos humanos.
Las organizaciones que presentan un mayor
interés por la aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad
de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se
realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las
demás organizaciones con las que compiten.
El paradigma de las competencias implica
cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeño, la evaluación, la
retribución, el desarrollo de carrera. Pone el énfasis en señalar qué conductas
son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional
tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta
una guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la
incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en
el caso de una posible evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas
que se efectúan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto,
además de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo
que incentiva a mantener esas conductas.
El abordaje de este proceso, puede ser
efectuado a partir de las diversas líneas teóricas existentes, siendo el
público objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento
de inclinarse por una o por otra.
El desarrollo de esta implementación,
además de presentar un costo económico de la empresa, costo que no todas las
empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento
de los procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar
claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en
concordancia al plan estratégico que la organización se haya planteado,
logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirán el logro de
las metas generales de la organización. Además este tipo de gestión, permite
que existan parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a
un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un
seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños
de los trabajadores, llevando así, un mayor control de los resultados
obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se
efectúan al interior de la organización.
Sin lugar a dudas, es necesario poner
énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los trabajadores, de
las competencias que aún no se encuentran desarrolladas y resulta necesario
hacerlo, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias
requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales a
otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que
hace posible una nueva incorporación de manera más fácil, en el caso que la
persona sea despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya
realizado con anterioridad ese trabajo específico, sino tan solo que presente
las competencias requeridas. Así también para las organizaciones se muestra
como un beneficio poseer una clara muestra de cuales son las competencias que
al ser abordadas en talleres de capacitación, proveerán de mejores resultados de
acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se
efectúan a partir de las competencias fácilmente entrenables. Al ser
desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de
autoeficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores a su paso por
los talleres, pudiendo generar a través de esto la motivación necesaria para
emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad.
Este modelo, representa una alternativa
ante la dificultad que se presenta en la actualidad para certificar
conocimientos que no han sido adquiridos a través de la educación formal. Es
sabido que la experiencia en muchos casos, contribuye significativamente en el
desempeño que una persona pueda tener respecto a la ejecución de una tarea. La
incorporación de personal a partir de títulos profesionales, presenta la
limitante de excluir los conocimientos antes mencionados, no permitiendo
demostrar que es lo que realmente la persona sabe o es capaz de realizar.
Idealmente, se debiera contar con un
sistema de calificación, que posea un valor real frente a la sociedad, que sea
respetado tanto por el empresario, los demás trabajadores y el Estado. Para el
logro de lo anterior, requiere ser una certificación de calidad, transparente,
de modo que el trabajador sepa lo que el certificado dice de él, lo que se
espera de su desempeño, así como el empleador pueda ver, el tipo y alcance de
las competencias poseídas por el trabajador, a través del reconocimiento de
todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en
todos los ámbitos de la vida.
En este aspecto las experiencias en América
Latina, están mostrando que lo más importante no es quién certifica, sino cómo
se desarrolla el proceso. El proceso de evaluación de competencias debiera
garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.
Es de vital importancia la necesidad de
acepción de la nueva Gestión de Talentos Humanos asumida en su enfoque
sistémico e integrador donde el factor preponderante dentro de la organización
es el hombre, el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la
organización siempre que se gestione eficazmente. Asumir modelos de Gestión por
Competencias es además productividad, satisfacción y congruencia en la
organización.
COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA
El concepto de las competencias no es
nuevo, pero la gestión por competencias está creciendo en el mundo
organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicación ofrece un nuevo
estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la organización.
Esta
nueva forma de gestión no escapa la administración pública venezolana, en donde
el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo creo una
resolución de fecha 6 de mayo del 2008, por la cual aprueba el Manual
Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la
Administración Publica Nacional, definiendo las competencias de la
siguiente manera:
"… como la construcción social de aprendizajes significativo y útiles para
el desempeño en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través
de la instrucción, sino también, en gran medida, mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo" (p.15)
El
entorno económico y laboral que esta viviendo hoy Venezuela está exigiendo a
los profesionales de la administración pública un conjunto de capacidades,
habilidades y actitudes complementarias a su formación técnica, y el Estado
Venezolano esta tratando de norma con nuevas regulaciones. Otros autores como
Romero (2005) Citado por Meza (2011), define la competencia como:
"Es el desarrollo
de una capacidad para el logro de un objetivo o resultado en un contexto dado,
esto refiere a la capacidad de la persona para dominar tareas específicas que
le permitan solucionar las problemáticas que le plantea la vida cotidiana". (p.11)
De acuerdo a lo citado, una competencia es la
capacidad de aplicar los conocimientos y las aptitudes, con lo cual se pone de
relieve la facultad de hacer uso de lo aprendido en situaciones nuevas que se
le presenta en su día a día. A esto se le puede agregar que la competencia “es producto tanto de las actitudes y los valores,
como de las aptitudes y los conocimientos” (Ob. Cit). Ahora
bien una competencia puede ser definida como un conjunto de conocimientos,
cualidades, capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir
sobre lo que concierne al trabajo o una actividad. En diferentes países como
Chile, Estados Unidos, países Europeos, el enfoque a competencias ha cobrado
importancia en las organizaciones tanto publica como privadas, quizás porque ha
dado óptimos resultados en beneficio de las organizaciones y del personal, esto
se demuestra en los proyectos como Turning, TeamCompetence, Chilecompetente
entre otros.
VENTAJAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Castillo, F (2010). Nos dice que Aunque
las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han
adquirido una función aún más importante en la creación de ventajas
competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos
plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de
un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de
estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo,
proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios,
desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1.-
Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando
los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo
único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.
2.- Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.
2.- Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.
3.-
Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4.- Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.
4.- Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.
En las organizaciones e instituciones sin
fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la
misión para la cual fue creada.
Es decir, una adecuada Gestión del Talento
Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institución, acercándola
a su visión.
La Gestión del Talento Humano moderna va más
allá de la Administración de las Personas, sino que está orientada a la Gestión
o Administración con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se
sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un
proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los
protagonistas del cambio y las mejoras.
Para estar a la altura del nuevo rol que asume la gestión, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco competencias claves.
Para estar a la altura del nuevo rol que asume la gestión, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco competencias claves.
1.-
Conocimiento de la Organización. Entender los indicadores clave del éxito
organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión del talento
humano y el impacto estratégico en la organización. El éxito de la gestión
humana no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados
organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les
especifica qué prácticas de talento humano podrían mejorar la calidad de la
gestión y qué resultados podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a
invertir en el talento.
2.-
Puesta en marcha de prácticas de Talentos Humanos. Ser capaz de identificar qué
prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión, cuáles tienen
el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.
3.-
Gestión cultural. Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero
cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa. ¿Por
qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización con
muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio, para
que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio
estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia
el desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los
profesionales de RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas
críticas y diseñar la mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la
participación de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el
diagnóstico, como en las sugerencias y el diseño de las mejoras.
4.-
Gestión del cambio. Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué
punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los
sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido en
la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que
influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder
de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
5.-
Credibilidad personal. Este punto es fundamental para la aceptación de su rol
como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo
de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de
gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad
de las instituciones y empresas públicas y privadas en América Latina, sabemos
que en algunos casos es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de
Gestión del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de
las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el
desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las
dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar
herramientas nuevas de gestión.
MODELO DE COMPETENCIAS
Este es un proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta y competencias de las personas. El gráfico ilustra el mismo.
PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Dentro de una organización es
importante tomar en cuenta la gestión por competencias, ya que gracias a su
implementación se pueden obtener óptimos beneficios para la organización.
Según la consultora Martha
Alles (2004), “para trabajar con un
sistema de gestión por competencias, es necesario definir en primer lugar, la
visión de la organización: hacia dónde vamos, los objetivos y la misión: que
hacemos; y a partir de la misma conducción de la empresa, con su participación
e involucramiento, decidir cómo lo hacemos”.
A continuación se describirán los pasos necesarios para la
implementación de un sistema de gestión por competencias. En este caso cabe
señalar que diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles
(2004), Fernández y Baeza(2002) y Gramigna(2005) .Citados en.
http://sistemadegestionporcompetencias.wordpress.com/pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-competencias/ Presentan similitudes en cuanto al proceso
de implantación. Por ello, se podría asegurar que la implantación se
operacionaliza por medio de los siguientes seis pasos, que son: definir
criterios de desempeño, identificar una muestra, recoger información y
definición de las competencias, validar el modelo de competencias, y aplicar el
modelo a los subsistemas de talentos humanos.
1. Definir criterios de desempeño: este primer paso consiste
básicamente en establecer los criterios de eficiencia superior en desempeño
profesional de tarea en estudio. Los criterios generalmente recomendados a
utilizar son aquellos que proporcionan información objetiva, es decir, aquellos
que se expresan en números y que básicamente se relacionan con la suma al valor
del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios, patentes, publicaciones, etc.
2. Identificar una muestra: este paso consiste básicamente en identificar los grupos que servirán
de modelos para establecer los niveles de cada competencia. Aquí se identifican
tres grupos: uno de desempeño superior, otro de desempeño promedio, y uno de
desempeño mínimo o por debajo del promedio.
Es importante menciona que
existen tres factores que influyen en la selección de personas para la muestra,
las cuales son:
a)
Los empleados con desempeño
superior deben ser absolutamente los mejores, son aquellos que calificaron alto
en todos o en la mayoría de los criterios de desempeño.
b)
Es necesario que haya un grupo de
control o de contraste de empleados con un desempeño totalmente aceptable
(promedio).
c)
Las muestras deben ser
suficientemente grandes para permitir el análisis estadístico.
3. Recoger información: este paso consiste básicamente en la aplicación de algún método de
evaluación. Ya que este paso implica profundizar previamente el conocimiento de
cada cargo que incluya un análisis descriptivo, además de una visita al lugar
concreto de trabajo y así poder realizar la entrevista ya que esta es el método
generalmente recomendable por su efectividad.
La entrevista que se utiliza
para este fin es “la entrevista de eventos conductuales” ya que es una técnica
diseñada para este fin, porqué se centra en la identificación de los conocimientos,
habilidades, actitudes y soluciones requeridas para que el trabajo sea bien
ejecutado.
Los pasos para conducir la
entrevista y se logre el propósito son los siguientes:
a)
Introducción y explicación: Presentación del
entrevistador y explicación del propósito de la entrevista.
b)
Responsabilidad del puesto: indagación de la
misión, tareas, responsabilidades, y funciones más relevantes del entrevistado
en su puesto.
c)
Eventos conductuales: obtención de la
descripción detallada de cinco o seis de los sucesos más importantes que han
experimentado los entrevistados en su trabajo.
d)
Cierre y recapitulación: agradecimiento por el
tiempo y la colaboración y despedida del entrevistado, recapitulación de la
información recabada durante la entrevista.
- Análisis de información y definición de las competencias: este es el paso central de la intervención y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Este paso consiste básicamente en identificar que características o combinación de características, poseen las personas de desempeño superior, que son las que permiten comportarse de tal manera.
Este proceso es realizado por
expertos y se basa en una técnica denominada
“Análisis Temático: Es un
método que permite medir empíricamente y comprobar estadísticamente la
significación de las diferencias que se detectan en las características
demostradas por personas con actuación superior y adecuada en un puesto de
trabajo”.
5. Validar el modelo de las
competencias: para este antepenúltimo paso existen
diferentes maneras de validar este modelo. Siendo la más habitual, la
realización de una segunda entrevista de eventos conductuales con un nuevo
grupo de personas con el fin de comprobar, si las competencias detectadas
efectivamente se relacionan con una actuación superior a la tarea.
6. Aplicar el modelo a los
subsistemas de talentos humanos: este es el último
paso, por lo cual se procede al diseño o aplicación del modelo final del
sistema de competencias.
En este último paso es
importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al que se
le va aplicar el sistema de competencias como lo son: la selección, capacitación
y entrenamiento, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de carrera y
sucesión y remuneraciones.
MOTIVADORES O JUSTIFICACIONES PARA UTILIZAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
a) Domingo Delgado (2002), señala que "son cinco las razones que justifican
el cambiar a un esquema de gestión por competencias", a saber:
- La gestión
por competencias alinea la gestión del talento humano a la estrategia de
la organización (aumenta su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias
del mercado).
- Las
competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar
la administración del capital humano.
- La
administración adecuada de los activos que suponen las competencias,
asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
- Los puestos,
cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se
requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
- El aporte de
valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en
términos monetarios.
b) Fundación Chile/Consejo Minero (2001), por su parte
señala que, "son cinco los
motivadores para la implantación de un sistema de gestión por
competencias", a saber:
- Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la
empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente
las capacidades de sus empleados.
- Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerárquicos producen un
estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser
atractiva para los jóvenes talentos.
La gestión por competencias permite atraer y retener el
talento sin aumentar significativamente los costos laborales, a través de
ofrecer desarrollo y carrera laboral.
- Necesidad de generar cambio: La gestión por competencias puede ser una herramienta eficaz en
la búsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologías y
formas de hacer las cosas.
- Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestión por competencias permite alinear a la organización
tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeño individual como
seguridad, costos, productividad y calidad.
- Necesidad de ser más flexibles: La gestión por competencias permite establecer una lógica de
desarrollo más orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores,
permitiendo a la empresa ser más flexible en la búsqueda de sus objetivos.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN BUNK
Según Bunk, G. (1994).
- Competencia técnica: Es el
dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como
los conocimientos y destrezas necesarios para ello".
- Competencia metodológica: Implica
reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y
a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir
experiencias a las nuevas situaciones de trabajo".
- Competencia social: Colaborar
con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un
comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal".
- Competencia participativa: Participar
en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del
entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar
responsabilidades".
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN MERTENS
Según el
Pensamiento Funcionalista las competencias se clasifica de la siguiente manera:
Según Mertens, L. (1997). (Ver Figura 6)
- Competencias genéricas: Se
relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de
diferentes ámbitos de producción, como por ejemplo: la capacidad para el
trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, entre
otras.
- Competencias específicas: Se
relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la
ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos
laborales.
- Competencias básicas: Son
las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al
trabajo.
Figura 6.
Clasificación de las competencias.
ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
Siguiendo a Guy
Le Boterf (1997), "La competencia se
estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer
actuar y el poder actuar".
- El saber actuar Es el
conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la
persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización.
Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio
de sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente
se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un
puesto específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas
empresas en la capacitación de su personal.
- El querer actuar Alude no
sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino
también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el
individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen
fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona,
la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de
efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para
lograr llevarla a efecto.
- El poder actuar En muchas
ocasiones, la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero
las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las
condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que
disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el
ejercicio de sus funciones.
Otra forma de abordar los elementos que estructuran las competencias, es
a través del modelo propuesto por el consultor Miguel García Sáiz, quién señala
que, "...la competencia se
estructura en base a cinco elementos fundamentales: el saber, el saber hacer,
el saber estar, el querer hacer y el poder hacer". (Ver Figura 5)
- Saber Conjunto de
conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos
casos, la experiencia tiene un rol esencial.
- Saber hacer Conjunto de
habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y
por regla general, las mismas deben interactuar entre sí.
- Saber estar Conjunto de
actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado".
- Querer hacer Conjunto de
aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de
factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que
ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia".
- Poder hacer Conjunto de
factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo
situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal,
es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como
potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional, se
refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes
situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un
comportamiento dado.
Figura 5.
Estructuras fundamentales de la competencia.
LAS COMPETENCIAS Y SU DESARROLLO EN EL TIEMPO
En la
actualidad las competencias son mencionadas con cotidianidad, y aún más se le
relaciona como precursor del estudio de las competencias a David McClelland,
más sin embargo, existen algunos trabajos anteriores a los de este autor
citados por el mismo (1965), los cuales se señalarán para una mejor comprensión
sobre el desarrollo del término en cuestión. De esta manera, el sociólogo
estadounidense, Talcott Parsons (1949), "...elaboro un esquema conceptual
que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Achievement vs.
Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención
de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le
son atribuidas de una forma más o menos arbitraria". Casi diez años
después, Atkinson (1958), "lograba demostrar de forma estadística la
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción
siempre que el mismo, estuviese vinculado a resultados específicos".
Posteriormente,
McClelland, D. (1960), "...propone
una nueva variable para poder entender el concepto de motivación, que sería:
Performance vs. Quality, considerando el primer término como la necesidad de
logro (resultados cuantitativos), y el segundo como la calidad en el trabajo
(resultados cualitativos)". Siguiendo esta perspectiva, McClelland se
plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito
profesional: “si se logran determinar los
mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores gestores, podrán
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de
logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el
propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus
proyectos".
Durante estas
investigaciones McClelland encuentra que, "para
predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar
directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de
quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente
promedio".
RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS DE HAY MCBER.
|
CONGLOMERADO
|
COMPETENCIAS
|
|
I. Logro y Acción
|
1. Orientación al
Logro.
2. Preocupación
por Orden, Calidad y Precisión.
3. Iniciativa.
4. Búsqueda de
Información.
|
|
II. Apoyo y
Servicio Humano
|
5. Comprensión
Interpersonal.
6. Orientación al
Servicio al Cliente.
|
|
III. Impacto e
Influencia
|
7. Impacto e
Influencia.
8. Conciencia
Organizacional.
9. Establecimiento
de Relaciones.
|
|
IV. Gerencia
|
10. Desarrollo de
Otros.
11. Asertividad y
Uso del Poder Posicional.
12. Trabajo en
Equipo y Cooperación.
13. Liderazgo de
Equipo.
|
|
V. Cognitivo
|
14. Pensamiento
Analítico.
15. Pensamiento
Conceptual.
16. Pericia
(Expertice).
|
|
VI. Efectividad
Personal
|
17. Autocontrol.
18.
Autoconfianza.
19. Flexibilidad.
20. Compromiso
Organizacional.
|
Si observamos el Diccionario de
Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) podemos ver que incluye 20
Competencias en su lista básica, ordenadas en seis conglomerados.
Los nombres de las Competencias no son
suficientes para definirlas y comprenderlas.
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