lunes, 6 de mayo de 2013

GESTIÓN DEL TALENTO BASADO EN COMPETENCIAS.


TRABAJO EN EQUIPO. COMPETENCIAS COLECTIVAS.




COMPETENCIAS DE UN GERENTE DEL SIGLO XXI


Diseño por los creadores del Blog. 


SISTEMA DE COMPETENCIAS


     Gráfico tomado de la web de INCAFI                  Iincafi.net/


MODELO DEL ICEBERG

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 


REFERENCIAS CITADAS EN LOS ARTÍCULOS



1.      Gómez, L. (2010). Las competencias: un modelo moderno de gerencia del talento humano.  Revista Vanguardia Psicológica. Año 1 Volumen 1. Numero 1 Marzo – Agosto de 2010.
2.      Saldarriaga, J. (2007). La gestión humana a nivel mundial: tendencias y perspectivas. Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de San Buenaventura, Medellín.
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4.      Aguilera ,F. & Reyes ,J. (1996). Gestión dinámica de los recursos humanos (Gestión por competencias y ocupaciones).
5.      Alles, M. (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos (Gestión por Competencia). Ediciones Granica. Barcelona-España.
6.      Dolan, Soler y Valle (2000). La gestión de los Recursos Humanos (Human Resource Management). Editorial McGraw-Hill, España.
7.      Smart, B. (2002). El Valor del capital humano: cómo las empresas de éxito contratan e incentivan a sus directivos. Editorial Paidós.
8.      Cruz, P. Rojas, S. Vega,G. y Villegas,Y. (2010). El capital humano y la gestión por competencias. Recuperado el 16 de agosto de 2010, de
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9.      Guerin, Guilles y otros autores. Planeación Estratégica da Recursos Humanos. Legis. Bogotá. 1992
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11.  Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley
12.  Fernández, G; Cubeiro, J.C. y Dalziel, M.M. (1996). Las competencias, clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Ed. Deusto
13.  Pereda, S. y Berrocal, F. (2001). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces
14.  Fernández, J. (2005). Gestión por competencias. Madrid: Pearson Prentice Hall
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16.  Rodriguez, D; Patel, R; Bright, A; Gregory, D y Gowing, M.K. (2002).Developing competency models to promote integrated human resource practices.Human Resource Management, Vol. 41, No. 3 (Fall 2002).
17.  Mériot, S. (2005): One or Several Models for Competence Descriptions: Does It Matter?. Human Resource Development Quarterly, vol. 16, no. 2 (Summer 2005)
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19.  MERTENS, L. (1997) Competencia laboral: Sistemas , surgimiento y modelos.
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23.  Bunk, G. (2003). Competencias clave y tipologías: Bunk. En: Quezada, H. Competencias laborales: evolución y tipologías. Recuperado el 04/04/2013 del sitio Web GestioPolis.com comunidad virtual de conocimiento en gestión de negocios http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.html
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29.  Pasos para implementar un sistema de gestión por competencias. Documento en línea. Fecha de consulta 02/04/13.Disponible: http://sistemadegestionporcompetencias.wordpress.com/pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-competencias/
30.  Actualización para el Desarrollo Organizacional. Documento en línea. Fecha de consulta 02/04/13.Disponible: (http://www.eumed.net/libros-gratis/2005/lmr/11.htm
31.  Meza,  A. (2011). El impacto de la evaluación de las competencias docentes en la práctica profesional en una población de maestros de telesecundaria. Revista PsicologiaCientifica.com, 13(20). Documento en línea. Fecha de consulta 02/04/13 Disponible en: http://www.psicologiacientifica.com/el-impacto-de-la-evaluacion-de-las-competencias-docentes-en-la-practica-profesional-en-una-poblacion-de-maestros-de-telesecundaria
32.  Castillo, F (2010). Importancia de la gestión del talento humano. Documento en línea. Fecha de consulta 01/04/13.Disponible: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano.
33.      Quintero, A (2010). Selección de personal por competencias.  Documento en línea. Fecha de consulta 01/04/13.Disponible: http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/selcompe.htm

¿ENTONCES VALE LA PENA IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS?


     El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez más central en la formación escolar, educación superior, certificación, empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones.
    Sin embargo, en nuestro país su incorporación es aún mínima, en términos reales. Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que exige un acabado manejo profesional de la gestión de recursos humanos.
    Las organizaciones que presentan un mayor interés por la aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las demás organizaciones con las que compiten.
    El paradigma de las competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera. Pone el énfasis en señalar qué conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a mantener esas conductas.
    El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas líneas teóricas existentes, siendo el público objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por otra.
    El desarrollo de esta implementación, además de presentar un costo económico de la empresa, costo que no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan estratégico que la organización se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirán el logro de las metas generales de la organización. Además este tipo de gestión, permite que existan parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, llevando así, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectúan al interior de la organización.
    Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los trabajadores, de las competencias que aún no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporación de manera más fácil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo específico, sino tan solo que presente las competencias requeridas. Así también para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de cuales son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitación, proveerán de mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se efectúan a partir de las competencias fácilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de autoeficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a través de esto la motivación necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad.
     Este modelo, representa una alternativa ante la dificultad que se presenta en la actualidad para certificar conocimientos que no han sido adquiridos a través de la educación formal. Es sabido que la experiencia en muchos casos, contribuye significativamente en el desempeño que una persona pueda tener respecto a la ejecución de una tarea. La incorporación de personal a partir de títulos profesionales, presenta la limitante de excluir los conocimientos antes mencionados, no permitiendo demostrar que es lo que realmente la persona sabe o es capaz de realizar.
    Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificación, que posea un valor real frente a la sociedad, que sea respetado tanto por el empresario, los demás trabajadores y el Estado. Para el logro de lo anterior, requiere ser una certificación de calidad, transparente, de modo que el trabajador sepa lo que el certificado dice de él, lo que se espera de su desempeño, así como el empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias poseídas por el trabajador, a través del reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en todos los ámbitos de la vida.
    En este aspecto las experiencias en América Latina, están mostrando que lo más importante no es quién certifica, sino cómo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluación de competencias debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.
    Es de vital importancia la necesidad de acepción de la nueva Gestión de Talentos Humanos asumida en su enfoque sistémico e integrador donde el factor preponderante dentro de la organización es el hombre, el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente. Asumir modelos de Gestión por Competencias es además productividad, satisfacción y congruencia en la organización.

COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA



    El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias está creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización.
     Esta nueva forma de gestión no escapa la administración pública venezolana, en donde el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo creo una resolución de fecha 6 de mayo del 2008, por la cual aprueba el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional, definiendo las competencias de la siguiente manera:
"… como la construcción social de aprendizajes significativo y útiles para el desempeño en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también, en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo" (p.15)
     El entorno económico y laboral que esta viviendo hoy Venezuela está exigiendo a los profesionales de la administración pública un conjunto de capacidades, habilidades y actitudes complementarias a su formación técnica, y el Estado Venezolano esta tratando de norma con nuevas regulaciones. Otros autores como Romero (2005) Citado por Meza (2011), define la competencia como:
"Es el desarrollo de una capacidad para el logro de un objetivo o resultado en un contexto dado, esto refiere a la capacidad de la persona para dominar tareas específicas que le permitan solucionar las problemáticas que le plantea la vida cotidiana". (p.11)
     De acuerdo a lo citado, una competencia es la capacidad de aplicar los conocimientos y las aptitudes, con lo cual se pone de relieve la facultad de hacer uso de lo aprendido en situaciones nuevas que se le presenta en su día a día. A esto se le puede agregar que la competencia es producto tanto de las actitudes y los valores, como de las aptitudes y los conocimientos (Ob. Cit).        Ahora bien una competencia puede ser definida como un conjunto de conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo o una actividad. En diferentes países como Chile, Estados Unidos, países Europeos, el enfoque a competencias ha cobrado importancia en las organizaciones tanto publica como privadas, quizás porque ha dado óptimos resultados en beneficio de las organizaciones y del personal, esto se demuestra en los proyectos como Turning, TeamCompetence, Chilecompetente entre otros. 

VENTAJAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS



     Castillo, F (2010). Nos dice que Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función aún más importante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.
    Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1.- Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.
2.- Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.
3.- Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4.- Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.
    En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misión para la cual fue creada.
   Es decir, una adecuada Gestión del Talento Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institución, acercándola a su visión.
   La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.
    Para estar a la altura del nuevo rol que asume la gestión, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco competencias claves.
1.- Conocimiento de la Organización. Entender los indicadores clave del éxito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión del talento humano y el impacto estratégico en la organización. El éxito de la gestión humana no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qué prácticas de talento humano podrían mejorar la calidad de la gestión y qué resultados podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a invertir en el talento.
2.- Puesta en marcha de prácticas de Talentos Humanos. Ser capaz de identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión, cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.
3.- Gestión cultural. Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa. ¿Por qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio, para que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los profesionales de RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las sugerencias y el diseño de las mejoras.
4.- Gestión del cambio. Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
5.- Credibilidad personal. Este punto es fundamental para la aceptación de su rol como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.
    Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestión del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestión.

MODELO DE COMPETENCIAS


    Este es un proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta y competencias de las personas. El gráfico ilustra el mismo. 
                                             


PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS



    Dentro de una organización es importante tomar en cuenta la gestión por competencias, ya que gracias a su implementación se pueden obtener óptimos beneficios para la organización.
     Según la consultora Martha Alles (2004), “para trabajar con un sistema de gestión por competencias, es necesario definir en primer lugar, la visión de la organización: hacia dónde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a partir de la misma conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos”.
A continuación se describirán los pasos necesarios para la implementación de un sistema de gestión por competencias. En este caso cabe señalar que diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernández y  Baeza(2002) y  Gramigna(2005) .Citados en.
 http://sistemadegestionporcompetencias.wordpress.com/pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-competencias/   Presentan similitudes en cuanto al proceso de implantación. Por ello, se podría asegurar que la implantación se operacionaliza por medio de los siguientes seis pasos, que son: definir criterios de desempeño, identificar una muestra, recoger información y definición de las competencias, validar el modelo de competencias, y aplicar el modelo a los subsistemas de talentos humanos.
     1. Definir criterios de desempeño: este primer paso consiste básicamente en establecer los criterios de eficiencia superior en desempeño profesional de tarea en estudio. Los criterios generalmente recomendados a utilizar son aquellos que proporcionan información objetiva, es decir, aquellos que se expresan en números y que básicamente se relacionan con la suma al valor del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios, patentes, publicaciones, etc.
2. Identificar una muestra: este paso consiste básicamente en identificar los grupos que servirán de modelos para establecer los niveles de cada competencia. Aquí se identifican tres grupos: uno de desempeño superior, otro de desempeño promedio, y uno de desempeño mínimo o por debajo del promedio.
    Es importante menciona que existen tres factores que influyen en la selección de personas para la muestra, las cuales son:
a)       Los empleados con desempeño superior deben ser absolutamente los mejores, son aquellos que calificaron alto en todos o en la mayoría de los criterios de desempeño.
b)       Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un desempeño totalmente aceptable (promedio).
c)       Las muestras deben ser suficientemente grandes para permitir el análisis estadístico.
3. Recoger información: este paso consiste básicamente en la aplicación de algún método de evaluación. Ya que este paso implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un análisis descriptivo, además de una visita al lugar concreto de trabajo y así poder realizar la entrevista ya que esta es el método generalmente recomendable por su efectividad.
    La entrevista que se utiliza para este fin es “la entrevista de eventos conductuales” ya que es una técnica diseñada para este fin, porqué se centra en la identificación de los conocimientos, habilidades, actitudes y soluciones requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado.
    Los pasos para conducir la entrevista y se logre el propósito son los siguientes:
a)       Introducción y explicación: Presentación del entrevistador y explicación del propósito de la entrevista.
b)       Responsabilidad del puesto: indagación de la misión, tareas, responsabilidades, y funciones más relevantes del entrevistado en su puesto.
c)       Eventos conductuales: obtención de la descripción detallada de cinco o seis de los sucesos más importantes que han experimentado los entrevistados en su trabajo.
d)       Cierre y recapitulación: agradecimiento por el tiempo y la colaboración y despedida del entrevistado, recapitulación de la información recabada durante la entrevista.
  1. Análisis de información y definición de las competencias: este es el paso central de la intervención y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Este paso consiste básicamente en identificar que características o combinación de características, poseen las personas de desempeño superior, que son las que permiten comportarse de tal manera.


    Este proceso es realizado por expertos y se basa en una técnica denominada
“Análisis Temático: Es un método que permite medir empíricamente y comprobar estadísticamente la significación de las diferencias que se detectan en las características demostradas por personas con actuación superior y adecuada en un puesto de trabajo”.
5. Validar el modelo de las competencias: para este antepenúltimo paso existen diferentes maneras de validar este modelo. Siendo la más habitual, la realización de una segunda entrevista de eventos conductuales con un nuevo grupo de personas con el fin de comprobar, si las competencias detectadas efectivamente se relacionan con una actuación superior a la tarea.
6. Aplicar el modelo a los subsistemas de talentos humanos: este es el último paso, por lo cual se procede al diseño o aplicación del modelo final del sistema de competencias.
    En este último paso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al que se le va aplicar el sistema de competencias como lo son: la selección, capacitación y entrenamiento, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de carrera y sucesión y remuneraciones.

MOTIVADORES O JUSTIFICACIONES PARA UTILIZAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS



a) Domingo Delgado (2002), señala que "son cinco las razones que justifican el cambiar a un esquema de gestión por competencias", a saber:
  1. La gestión por competencias alinea la gestión del talento humano a la estrategia de la organización (aumenta su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
  2. Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administración del capital humano.
  3. La administración adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
  4. Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
  5. El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.

b) Fundación Chile/Consejo Minero (2001), por su parte señala que, "son cinco los motivadores para la implantación de un sistema de gestión por competencias", a saber:
  1. Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente las capacidades de sus empleados.
  2. Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerárquicos producen un estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser atractiva para los jóvenes talentos.
La gestión por competencias permite atraer y retener el talento sin aumentar significativamente los costos laborales, a través de ofrecer desarrollo y carrera laboral.
  1. Necesidad de generar cambio: La gestión por competencias puede ser una herramienta eficaz en la búsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologías y formas de hacer las cosas.
  2. Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestión por competencias permite alinear a la organización tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeño individual como seguridad, costos, productividad y calidad.
  3. Necesidad de ser más flexibles: La gestión por competencias permite establecer una lógica de desarrollo más orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores, permitiendo a la empresa ser más flexible en la búsqueda de sus objetivos.

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN BUNK


Según Bunk, G. (1994).
  1. Competencia técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello".
  2. Competencia metodológica: Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo".
  3. Competencia social: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal".
  4. Competencia participativa: Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades".

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN MERTENS



                  Según el Pensamiento Funcionalista las competencias se clasifica de la siguiente manera:
Según Mertens, L. (1997).  (Ver Figura 6)
  1. Competencias genéricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como por ejemplo: la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, entre otras.
  2. Competencias específicas: Se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales.
  3. Competencias básicas: Son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo.
  
Figura 6.
Clasificación de las competencias.


ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS



    Siguiendo a Guy Le Boterf (1997), "La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar".
  1. El saber actuar Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la capacitación de su personal.
  2. El querer actuar Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
  3. El poder actuar En muchas ocasiones, la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

     Otra forma de abordar los elementos que estructuran las competencias, es a través del modelo propuesto por el consultor Miguel García Sáiz, quién señala que, "...la competencia se estructura en base a cinco elementos fundamentales: el saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el poder hacer". (Ver Figura 5)
  1. Saber Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos, la experiencia tiene un rol esencial.
  2. Saber hacer Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre sí.
  3. Saber estar Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado".
  4. Querer hacer Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia".
  5. Poder hacer Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado.
      
Figura 5.
Estructuras fundamentales de la competencia.





LAS COMPETENCIAS Y SU DESARROLLO EN EL TIEMPO



    En la actualidad las competencias son mencionadas con cotidianidad, y aún más se le relaciona como precursor del estudio de las competencias a David McClelland, más sin embargo, existen algunos trabajos anteriores a los de este autor citados por el mismo (1965), los cuales se señalarán para una mejor comprensión sobre el desarrollo del término en cuestión. De esta manera, el sociólogo estadounidense, Talcott Parsons (1949), "...elaboro un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Achievement vs. Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria". Casi diez años después, Atkinson (1958), "lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo, estuviese vinculado a resultados específicos".
    Posteriormente, McClelland, D. (1960), "...propone una nueva variable para poder entender el concepto de motivación, que sería: Performance vs. Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos), y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos)". Siguiendo esta perspectiva, McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: “si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores gestores, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos".
    Durante estas investigaciones McClelland encuentra que, "para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio".

RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS DE HAY MCBER.

    
CONGLOMERADO
COMPETENCIAS
I. Logro y Acción
1. Orientación al Logro.
2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión.
3. Iniciativa.
4. Búsqueda de Información.
II. Apoyo y Servicio Humano
5. Comprensión Interpersonal.
6. Orientación al Servicio al Cliente.
III. Impacto e Influencia
7. Impacto e Influencia.
8. Conciencia Organizacional.
9. Establecimiento de Relaciones.
IV. Gerencia
10. Desarrollo de Otros.
11. Asertividad y Uso del Poder Posicional.
12. Trabajo en Equipo y Cooperación.
13. Liderazgo de Equipo.
V. Cognitivo
14. Pensamiento Analítico.
15. Pensamiento Conceptual.
16. Pericia (Expertice).
VI. Efectividad Personal
17. Autocontrol.
18. Autoconfianza.
19. Flexibilidad.
20. Compromiso Organizacional.



      Si observamos el Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) podemos ver que incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas en seis conglomerados.
    Los nombres de las Competencias no son suficientes para definirlas y comprenderlas.